我叫王艳，一个平淡无奇的名字，一个普普通通的HR。工作能力一般，学历一般，只有专升本行政管理学历。

刚毕业的前2年做了人事行政工作，后面往HR上转型（为了减少行政工作量的占比），如今从事人力资源工作已经有七年了。

今年年初，因为工作遇到了瓶颈，加上此前有帮业务团队做过绩效管理，机缘巧合下成为了一家互联网企业的HRBP，现在待遇能稳定过万。

刚转型到HRBP的时候很开心，还在窃喜自己有点“BP”（Business Partner）的天赋，凭借碎片化的知识点就能成为一名HRBP。

但随着时间的流逝，公司对于HRBP的岗位要求越来越高，我也开始慌了起来。

因为公司发现上半年度的业绩不好，下半年开始对多条业务线的利润率抓得很紧，工作压力随之而来。

慌的原因一是能力不足，没有系统学习过HRBP知识；二是没有科学绩效管理团队的经验。

刚开始时，领导不懂三支柱，不懂HRBP，对HRBP岗位的认知停留在“高级的HR”。

结果就是把HRBP当成HR主管来用，我的角色逐渐固化，与传统HR的工作内容差异不大。

01

转型未果，角色逐渐固化

在转型到HRBP的近一年时间里，我逐渐认识到自己的角色仍然是HR全盘主管，而不是真正的HRBP。

工作依旧以传统六大模块的事务性工作为主，没有成功实现角色的转型。

最开始我以为做HRBP就是做业务团队的人力资源主管，负责业务团队的招聘、绩效管理等模块。

后来，我发现这些只是HRBP的基础工作，而不是核心工作。年初时，公司效益稳定，我的工作只围绕业务团队开展人事工作即可。

第二季度快结束时，公司发现业务订单量开始逐渐下降，领导便要求我深入业务的目标，分析业务需求和人力资源现状，提供人力资源专业的解决方案。

我这才重新梳理了HRBP的核心要求，发现需要掌握人才发展（TD）、组织发展（OD）、基于业务思维的招聘管理等技能。而且，我还要关注业务团队的营收、利润等财务状况，以及业务团队的绩效优化等问题。

这些都是我之前从未涉及过的领域，让我倍感无所适从，加班也变成家常便饭。

同时，我也在犹豫要不要继续做HRBP，疑惑做HRBP对工作的帮助大吗？

02

懂业务的HR,才能更上一个层次

上个月，我带着这些疑问，向做了6年HRBP的婷姐请教，传统HR转型做HRBP意义大不大？

婷姐表示，HRBP能够洞察业务需求、创造价值，对提高业务发展、员工效率等方面都有不可替代的作用。

哪怕是传统制造业的HRM学习业务思维，都能快速帮助他们梳理业务线的营收、利润等分析，协助公司完成业绩的增长。

为了更清晰地向我说明懂业务的HRBP和不懂业务的HRBP之间的差距，婷姐用了「绩效管理」和「招聘管理」两个工作例子进行对比。

a.绩效管理

懂业务的HRBP能够根据业务部门的业绩目标和员工的个人目标，制定绩效管理体系，并根据绩效结果进行优化。进而有效评估员工的工作效率，完成更科学的绩效管理计划，而不是流于形式。

不懂业务的HR，通常对业务团队的绩效管理一脸茫然，大多数时候只会进行绩效打分。

b.招聘管理

懂业务的HRBP能够根据业务部门的战略和目标，制定招聘计划和预算，哪怕是技术岗位，也能根据岗位需求和市场情况，设计招聘渠道和策略，从而提高招聘到岗率。

不懂业务的HR则只能按照传统的招聘流程进行操作，比如线上筛选简历--匹配岗位JD--邀约面试--登记工作，后续的面试留给业务部门，人员流失率始终在高位。

经过婷姐的一番分析点拨，突然想起一件事。我认识一位从销售员工转行做HR的80后，如今已经是集团公司的HRVP，升职速度远远超过了专业出身的HR。

为什么一个“插班生”成绩会优于众多的专业HR？

或许原因没那么复杂，正是因为从业务部门出身，他对于业务才有着更透彻的理解，做HR才能更好的从业务部门出发，提供业务部门需要的人或者服务。

相对于其他HR来说，HRBP更了解公司业务的运作体系和机制，能更快的解决问题，提升效率。

当你了解公司业务，从业务层面去推动工作，那工作效率和价值都会大大提升，公司领导想不重用你都难。

总之，HRBP不是一劳永逸的岗位。没有经过系统学习，不掌握人才发展、组织发展、基于业务搭建绩效管理等等技能，很容易成为“挂名”HRBP。

03

转型HRBP需要什么能力？

很多HR表示自己有决心，也有意识，但奈何转型过程碰到很多问题，其中主要的四个问题是：

1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；

2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；

3）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；

4）不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。

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