发现近期蛮多同学在了解PBC，今天就来聊聊这个话题。PBC最早是IBM所创立的一套绩效管理工具，华为在98年引入，之后结合自己的业务特性进行了改良，最后形成富有华为特色的PBC绩效考核方法。来对比下两者的区别：

华为版PBC

考核内容包括WIN（赢）、EXECUTE（执行力）、TEAM（团队）三大项，考核结果是A、B、C、D、E五档打分，实行末位淘汰制

IBM版PBC

考核内容包括领导力、策略、客户、变革、人才发展等几大项，考核结果是1、2、3、4、5五档打分，没有末位淘汰

从“末位淘汰”这个关键词就能感受到华为血统了吧，在华为里有一句这样的话：“果断淘汰整天把眼睛盯着老板，屁股对着客户的人，然后坚决提拔眼睛盯着客户，屁股对着老板的人”。在这样的文化熏陶之下，华为能有今天的成绩，PBC管理可谓是功不可没，今天咱们主要聊聊华为版的PBC，希望这篇分享能让大家感受到它的魅力。

考核原则

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No1：以责任结果和关键事件作为行为导向

浑水摸鱼在华为是行不通的，员工的绩效不仅仅关注他们完成的任务，还关注他们的工作结果以及这些结果对于组织的影响。例如，一个员工可能完成了他的日常任务，但如果他的工作没有带来任何积极的影响，那么他的绩效可能会受到影响。

No2：确保个人目标和组织流程目标的一致性

强调必须确保每个员工的个人目标，要与组织的流程目标保持一致。意味着员工们的个人绩效需要能与整个组织的核心目标相挂钩，如偏离核心目标的话，则将被视为无用功。打比方说，组织的战略目标是提高客户满意度，则员工们的工作产出也必须要能与该目标有直接或间接联系的。

No3：客观公正

华为强调绩效评估应该是基于实际的工作表现和结果，而不是主观的偏见或个人情感的。如果一个员工在项目中做出了重要的贡献，那么他的绩效评估应该基于他在项目中的实际表现，而不是他的领导对他的看法，所以拍马屁没用，一切还是要用客观的成绩数据来说话。

No4：分层分类

强调要对员工进行分层分类，不同的员工和职位需要采用不同的考核标准和方法。例如，对于高级管理人员和基层员工，他们的考核标准可能会有所不同。同样，对于不同的职位，如销售和市场人员，也需要采用不同的考核标准。

管理流程

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分有7个重要环节，且环环相扣、相互依存，构成了完整的管理流程：

环节1：目标设定

遵循上述的四个原则，做好目标设定，这是整个流程的基础。

环节2：实施计划

实施计划是整个流程的核心，它是一个动态的过程。实施计划需要定期回顾和调整，以确保其与当前需求和实际情况保持一致。

环节3：监控和评估

监控和评估是确保实施计划有效性的关键步骤。在这个过程中，需要随时关注计划的进展情况，并对其进行分析和评估，以便及时发现问题并采取相应的措施。

环节4：调整和优化

实施计划完成后，需要根据监控和评估结果进行必要的调整和优化，以确保其达到预期的效果。

环节5：总结和反馈

总结和反馈是整个流程的重要环节。在这个环节中，需要对整个实施过程进行总结和归纳，并将相关经验和教训反馈给相关人员，以便在今后的工作中加以改进。

环节6：考核和激励

考核和激励是整个流程的最后一个环节。在这个环节中，需要对实施计划的完成情况和效果进行考核和评估，并根据考核结果对相关人员进行奖励或惩罚，以激励员工更好地完成未来的工作任务。

环节7：考核申诉

考核结束后，如考核结果有异议或不满意，可向有关部门或主管领导提出申诉或复议。目的是为了保障员工权益，确保考核的公正性和公平性。如果员工对考核结果有异议或不满，可以通过考核申诉渠道提出申诉或复议，相关部门或领导会进行重新审核和评估，并根据具体情况给予合理的处理和答复。

主要考核内容

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华为版PBC主要划分为个人目标承诺、人员管理目标承诺，及个人能力提升目标，华为强调员工个人目标与公司战略目标的一致性，通过个人和组织的共同发展实现公司的长期稳健增长

一、个人目标承诺

1）业务目标承诺

在华为，每个员工都需要根据公司的业务需求和战略目标，对自己的业务目标进行承诺。如果你是销售部门的员工，你的业务目标可能就是销售额和客户满意度等关键业绩指标。这个承诺不仅是对自己的要求，也是对公司的承诺，表明你愿意为了实现这些目标而努力工作。

2）重点关注的项目

除了业务目标，每个员工还需要关注公司内部的重要项目。这些项目可能是公司的战略转型项目，也可能是对现有业务流程的改进项目。你需要了解这些项目的进展情况，并尽自己所能确保项目的成功。这些项目可能涉及到多个部门，需要跨部门协作，这时你的协调能力就非常重要了。

3）组织建设和改进目标

为了持续提升公司的整体运营效率和竞争力，每个员工还需要关注组织建设和改进目标。这可能包括优化内部流程、提高内部沟通效率、加强团队建设等方面。这些目标不仅需要你关注，也需要你的上级关注。有时候，你可能需要向上级提出建议，或者和其他部门的同事一起合作来实现这些目标。

二、人员管理目标承诺

作为管理者，你需要注意人员管理目标的实现。这包括制定人才培养计划、引入优秀人才、促进员工之间的知识共享和知识建设等方面。具体来说，人员管理目标可能包括制定年度培训计划、建立员工激励机制、提高员工满意度等方面。这些目标需要你和你的团队一起制定并努力实现。

三、个人能力提升目标

为了不断提高自己的综合素质和能力水平，每个华为员工都需要制定个人能力提升目标。这可能包括技能培训、学习新知识和参与行业研讨会等。对于需要提升的能力，你可以制定详细的学习计划并定期评估自己的进步情况。

考核周期与等级

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其实华为的考核周期并不是一成不变的。早期的时候，华为采用的是月度考核，但后来他们发现很多事情根本来不及在一个月内完成，于是就将考核周期延长到了季度。再后来，他们发现季度考核还是不够精准，于是就进一步延长到了半年度和年度。

这么做的好处在于，适度拉长考核周期可以减少绩效考核的工作量，让大家更聚焦于工作结果。而且，对于越高级别的领导，他们的考核周期也会越长，通常以年为单位。而对于中基层员工，则采用半年度加年度的考核方式。不过，季度回顾是必不可少的，我们把它叫做中间过程考核。

华为非常重视结果输出，那么如何衡量呢？答案是绩效评价。但传统的打分方式往往会出现分数高度集中在一百分上下，难以拉开层次的情况。

于是，华为制定了一个考核标准，设置了五个等级：杰出贡献者A、优秀贡献者B+、扎实贡献者B、较低贡献者C和D。这就像是一道分水岭，B以上的人都能达到期望，而B以下的人则达不到期望。

其中，杰出贡献者A是那些明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出成果的标杆人物。他们在评分上会排在前10%。但这并不是绝对的，如果你的评分数据和KPI指标都超出预期，那你就有可能成为A级人才。

优秀贡献者B+则是那些达到并经常超出组织期望的人。他们也有一些超出期望的部分。这些人在公司业务中扮演着重要角色，为公司的发展贡献了巨大的力量。

至于扎实贡献者B，他们指那些能够达到组织期望，完成任务目标的人。换句话说，B是一个分水岭，B以上的人都是能达到期望的，B以下的人则达不到期望。

最后就是较低贡献者C和D了。他们无法完成组织目标，通常会被公司视为需要改进的对象。根据目标完成的差异，C和D之间也会有所区分。由此可见，华为的PBC考核制度既注重结果又注重过程，旨在激励员工不断超越自我，为公司的发展做出更大的贡献。

考核结果的应用

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考核结果直接决定了你的薪水高低。在华为，如果考核结果为C或D，不好意思，你没有涨薪的机会，拿到D的人，直接面临的就是淘汰。相比之下，如果你是A、B+或者B，那么恭喜你，你有机会调工资，而且还有可能拿到奖金。A级的员工配股是一定的，B+和B级员工则要根据具体情况来定。

华为有一条很有意思的口号，叫做“给火车头加满油”，意思就是鼓励大家努力工作，成为绩效更好的员工，这样公司也会给予更多的奖励。所以在华为，即使是同一个部门、同一层级进去的员工，实际收入差距可能会很大。

除了影响薪水，PBC考核结果还决定了你的晋升资格。在华为，干部选拔的时候，绩效评价等级是一个非常重要的参考维度。如果你是A级，那么你在人岗匹配、职位晋升等方面都会有优先权。

华为有一个惯例，每两年升级一次，级别越高，晋升比例越低。所以想要在华为成长起来，确实是不容易的。但是只要你好好工作，超额完成公司给你设定的目标，你就有机会得到晋升。

不过，如果你只是B、B+的话，虽然也有机会晋升，但是排名相对靠后。至于C和D，基本上不用考虑了，没有机会。

另外，绩效评价的结果还会影响到你的发展状态。比如职级提升、干部任命、任职资格、内部调动等等，全部都是以绩效为依据的。这就意味着在华为，只要你好好工作，做出卓越的表现，结果一定不会差。不用担心站错队或者跟错人，因为华为建立了一个清晰透明的绩效文化，只要你的绩效好，就不用担心任何问题。

华为绩效管理能够做得很好的原因就在于它的流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。这种合理的过程和刚性的结果，给了员工足够的激励和动力去努力工作，这也正是华为能够在市场上持续保持领先地位的重要原因之一。

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